Siapa Dulu … Baru Apa, Good to Great, Jim Collins

Siapa Dulu … Baru Apa, Good to Great, Jim Collins

Pada kesempatan yang lalu kita sudah share pembahasan atau bab pertama dari buku Good to Great karya Jim Collins tentang Kepemimpinan Level 5. Pada pembahasan pertama atau bab pertama, kita ketahui dan pahami bersama bahwa terdapat lima tingkatan dalam sosok pribadi dalam hal kompetensi dan kepemimpian dalam suatu organisasi bisnis dan level 5 merupakan tingkatan paripurna dalam suatu organisasi bisnis yang dapat membawa perusahaan pada level “lestari” berdasarkan hasil riset Jim Collins dalam bukunya Good to Great.

Seperti yang sudah kita tuliskan pada artikelnya bahwa seseorang dengan Kepemimpinan Level 5 seperti disebutkan pada buku Good to Great, dimana menciptakan suatu perusahaan yang “lestari” akan melakukan tindakan-tindakan diantaranya Siapa Dulu … Baru Apa, Menghadapi Fakta Keras, Konsep Landak, Kultur Disiplin, Akselelator Teknologi dan Roda Gaya dan Kumparan Bencana.

Pada kesempatan ini kita akan coba share pembahasan bab kedua pada buku Good to Great mengenai “Siapa Dulu.. Baru Apa” yang merupakan tahap atau langkah awal pemimpin Level 5 dalam mewujudkan perusahaan yang “Lestari”. Berdasarkan pengalaman membaca penulis, pada bab 2 ini, mengungkapkan bahwa faktor “who” adalah yang pertama yang harus diperhatikan untuk menentukan langkah maju suatu perusahaan, dibandingkan dengan faktor “what” yang umumnya mengawali langkah maju perusahaan dengan berkutat dengan penyusunan visi dan misi perusahaan dll. Dalam buku Good to Great pola keumuman tersebut seolah-olah dibalikan 180 derajat dimana ketika orang-orang yang tepat sudah dimiliki suatu perusahaan, baru setelahnya “apa” yang akan dilakukan dirumuskan atau dengan kata lain arah maju perusahaan ditentukan ketika orang-orang pilihan yang tepat sudah ada didalamnya.

“Sekedar memperjelas poin utama bab ini bukanlah sekedar mengumpulkan tim yang tepat – itu bukan hal baru. Poin utamanya adalah pertama-tama mendapatkan orang yang tepat di atas bus (dan mengusir orang yang salah dari bus) sebelum Anda mencari tahu kemana Anda harus membawa bus itu. Poin utama kedua adalah kadar keketatan yang kuat (sheer rigor) di dalam keputusan mengenai SDM (people decision) guna membawa perusahaan bagus ke hebat” Jim Collins.

Jika kita gambarkan dalam bentuk diagram perbandingan antara pola perusahaan Good to Great dengan perusahaan “pembanding”, seperti tampak di bawah ini,

good to great, jim collins

Pendapat penulis bahwa dengan pola yang ditunjukkan seperti diagram di atas, akan dirasakan sebagai “kerja efektif”. Meskipun tetap kita perlu perhatikan dengan sangat “catatan” yang sudah dituliskan sebelumnya. Bahwa terlihat seolah-olah mudah sedangkan perlu effort yang sangat luar biasa untuk mendapatkan orang-orang pilihan yang “tepat” dalam suatu organisasi bisnis.  

Selanjutnya, pada artikel ini kita akan mengutip ikhtisar atau rangkumannya saja, lebih lengkap mengenai cerita dan data yang menjadi landasan intisari pada pembahasan bab Siapa Dulu.. Baru Apa, pembaca dapat membaca langsung pada buku Good to Great, Jim Collins. Adapun poin-poin kunci pada bagian kedua dari buku Good to Great yang membahas tentang Siapa Dulu .. Baru Apa diantaranya,

  1. Para pemimpin bagus ke hebat memulai transformasi dengan pertama-tama mencari orang yang tepat untuk naik bus (dan mengusir orang yang keliru dari bus) dan baru mencari tahu ke mana harus membawa bus itu.
  2. Poin utama dari bab ini bukan hanya konsep mendapatkan orang yang tepat didalam tim. Poin kuncinya adalah pertanyaan soal “siapa” mendahului keputusan tentang “apa” – sebelum visi, sebelum strategi, sebelum struktur organisasi, sebelum taktik. Siapa dulu, baru apa – sebagai disiplin ketat yang diterapkan secara konsisten.
  3. Perusahaan pembanding kerap mengikuti model “genius dengan seribu penolong” – seorang pemimpin genius yang mematok suatu visi kemudian mengumpulkan satu awak yang terdiri dari “para penolong” sangat cakap guna mewujudkan visi tersebut. Model ini gagal ketika sang genius pergi.
  4. Para pemimpin bagus ke hebat tegas, tapi tidak kasar, dalam membuat keputusan tentang orang atau SDM. Mereka tidak mengandalkan PHK dan restrukturisasi sebagai startegi utama untuk meningkatkan kinerja. Perusahaan pembanding jauh lebih sering menggunakan PHK.
  5. Kami menemukan tiga disiplin praktis untuk menjadi tegas dalam keputusan tentang orang. Pertama. Ketika Ragu, jangan mempekerjakan orang – terus mencari. (note : satu perusahaan harus membatasi pertumbuhannya berdasarkan kemampuannya untuk menarik cukup banyak orang yang tepat). Kedua. Saat Anda tahu Anda perlu membuat perubahan tentang orang, bertindaklah. (note : pertama-tama pastikan Anda bukannya memiliki seseorang di posisi yang salah). Ketiga. Tempatkan orang terbaik Anda untuk peluang-peluang terbesar Anda, bukan untuk masalah-masalah besar Anda. (note : jika Anda ingin memecahkan masalah-masalah Anda, jangan menggunakan orang-orang terbaik Anda).
  6. Tim manajemen bagus ke hebat terdiri dari orang-orang yang berdebat sengit demi mencari jawaban-jawaban terbaik. Akan tetapi, mereka bersatu ketika keputusan sudah tercapai, terlepas dari kepentingan ego sektoral.
  7. Kami tidak menemukan pola sistematis yang mengaitkan kompensasi eksekutif dengan perubahan dari bagus ke hebat. Tujuan kompensasi bukanlah “memotivasi” perilaku yang tepat dari orang yang salah, melainkan mendapatkan dan mempertahankan orang yang tepat sejak awal.
  8. Ungkapan kuno “orang adalah aset terpenting Anda.” Itu keliru. Orang bukanlah aset terpenting Anda, melainkan orang yang tepatlah yang merupakan aset terpenting Anda.
  9. Apakah seseorang itu tergolong “orang yang tepat” lebih terkait dengan ciri-ciri kepribadian dan kemampuan bawaan dibandingkan dengan pengetahuan, latar belakang atau keterampilan khusus.

“Orang-orang yang kami wawancarai dari perusahaan bagus ke hebat jelas menyukai apa yang mereka lakukan, terutama karena mereka menyukai dengan siapa mereka melakukan itu.” Jim Collins.

Yang perlu kita sadari bersama bahwa untuk membangun suatu perusahaan yang bagus (bahkan perusahaan yang lestari) tidaklah bersifat instant (jangka waktu cepat). Dalam bab pertama buku Good to Great pada perusahaan-perusahaan yang diteliti setidaknya perlu belasan bahkan puluhan tahun (20 s.d 25 tahun) dari perusahaan untuk menujukkan bahwa perusahaan tersebut hebat dan lestari (didalamnya memiliki pemimimpin dengan kapasitas Level 5). Karena berbasis pada riset dan data, selama periode yang lama tersebut perusahaan mencatatkan kemajuan yang signifikan dengan tren naik salah satunya pada harga saham dan pendapatan.

Lebih lengkap mengenai cerita hasil riset yang didapati pada perusahaan-perusahaan US, Amerika tersebut sehingga digolongkan pada perusahaan yang hebat dan lestari, dapat dibaca pada buku Good to Great, Jim Collins, yang menurut penulis dapat dijadikan refrensi bacaan yang menarik dan memotivasi meskipun oleh para leader-leader yang sedang membangun sekalipun. SEMOGA BERMANFAAT. wallahu a’lam.

Sumber :

  • Good to Great, Jim Collins.

Leave a Reply

Your email address will not be published.